Cuando Bimbo comenzó a operar en el mercado chino recurrió a su producto estrella en América Latina, el Gansito. La torta cubierta de chocolate, rellena de crema y mermelada, seguro conquistaría el paladar local, según indicaba un estudio de mercado. Pero se equivocaron y la compañía mexicana tuvo que retirarlo de las tiendas y repensar su estrategia. Desde entonces Bingbao, como se dice Bimbo en mandarín, va por el camino de adaptarse a los gustos locales.
Para Daniel Servitje Montull, actual CEO de la empresa, en la industria panificadora no es necesariamente fácil tener un negocio rentable.
«Se requiere una corta vida de anaquel de los productos, lo cual te fuerza a tener integrada tu cadena de producción y distribución y prácticamente llevarla a cabo con un alto nivel de costos fijos», dice. «Nosotros tenemos la paciencia para desarrollar esas capacidades de producción y redes de distribución que nos permitan tener rentabilidad en el largo plazo».
Hijo del fundador de la empresa, Servitje afirma que «parte del éxito de Bimbo» se basa en «nivelar los negocios que tienen un flujo positivo» con aquellos que recién entran al portafolio de marcas del grupo. Una receta que le ha permitido financiar una de las estrategias de expansión más agresivas de una empresa latinoamericana, en medio de un escenario plagado de fuentes de incertidumbre. Justo cuando los bonos soberanos de todo el mundo eran revisados a la baja, el grupo adquirió en octubre pasado tres compañías en distintas partes del orbe: el negocio de panificación de Sara Lee en EE.UU., la panificadora Fargo en Argentina y la marca Bimbo en España y Portugal, que tenía Sara Lee desde 2001.
Lo hizo con la misma sangre fría con la que en, en diciembre de 2008, pocos meses después de la quiebra de Lehman, Bimbo compró en US$ 2.500 millones las filiales estadounidenses de panificación del conglomerado canadiense George Weston Ltd., George Weston Bakeries y Stroehmann Bakeries.
Es un salto significativo. Con estas operaciones Bimbo llegará a 19 países y aumentará en 51% el número de sus plantas de producción; pasará de tener 43.000 rutas de distribución a 50.300, y sus ventas aumentan de US$ 9.750 millones a US$ 12.330, transformándose en la principal distribuidora de pan empaquetado del mundo. Hoy Bimbo es la única empresa latinoamericana que puede enorgullecerse de tener presencia directa y estrategias ambiciosas de crecimiento en los dos mayores mercados del mundo.
La Familia Servitje
La agresiva expansión demuestra un atrevimiento inesperado en un grupo que ha destacado tradicionalmente por el conservadurismo familiar, desde que fue fundada el 2 de diciembre de 1945. Lorenzo Servitje, padre de Daniel, empezaba su propio negocio con 27 años en un giro que aprendió de su padre, un inmigrante catalán que llegó a la Ciudad de México años antes de la Revolución mexicana y montó El Molino, una de las panificadoras más emblemáticas de la capital en la primera mitad del siglo XX.
Servitje llevó a México la primera Higiénica Múltiple Póo, una máquina hacedora de bolillos (pan de costra, salado, de consumo básico en el país). Luego incursionó en el naciente mercado del llamado pan de caja, que hoy en México es conocido independientemente de la marca como pan Bimbo. Su apuesta era mejorar la distribución del delicado producto para que llegara fresco a los consumidores. Como apunta Iván Franco, analista de Euromonitor, entre 1950 y 1970 «las grandes cadenas de supermercados no estaban consolidadas y el país vivía un crecimiento acelerado». Ahí fue donde Bimbo desarrolló una cadena logística que surte a las tiendas independientes, esas que existen en cada esquina. El especialista estima que en México son cerca de medio millón. «Bimbo tiene sus transportes y establece rutas diarias de provisión de productos a todos los puntos de la República Mexicana», dice Franco.
Desde su jubilación en 1993, Lorenzo se ha concentrado en causas religiosas y en la política (es muy cercano al PAN, aunque tiene también vínculos con el PRI). Ese año intentó boicotear un concierto de Madonna por inmoral y, durante el resto de la década, organizó cruzadas contra la permisividad en la televisión mexicana. Bimbo es un avisador de peso y lo hizo sentir contra Canal 40, una estación privada que transmitió un programa donde se hicieron las primeras denuncias contra Marcial Maciel, el polémico fundador de los Legionarios de Cristo. Junto con retirar su publicidad convenció a otros avisadores de que hicieran lo mismo, y el canal cerró. No tuvo tanta suerte contra Big Brother, el reality que Televisa sí transmitió durante varios años.
Daniel Servitje ha resultado bastante menos conservador que su padre, al menos en cuestiones estratégicas. Cuando recibió el mando en 1993, Bimbo facturaba menos de US$ 10 millones en el extranjero, una fracción ínfima de sus ingresos. La internacionalización actual del grupo tiene su firma.
Pero mientras otros conglomerados mexicanos como Cemex o Vitro han recibido graves magulladuras en sus incursiones internacionales y particularmente estadounidenses, al osito Bimbo no se le ha borrado la sonrisa. Y así, mientras las acciones de la cementera con sede en Monterrey llegaron a caer en casi un 30% en octubre, debido a las frágiles perspectivas de la construcción en EE.UU. y el sobreendeudamiento que incurrió para financiar sus aventuras globales, las de Bimbo subieron en un 9%.
Para Franco, de Euromonitor, «la clave en EE.UU. y China ha sido la adquisición de empresas de pequeño tamaño», una saga que comenzó en San Diego en 1996, con la compra de Pacific Bakeries, y culminó con la reciente compra de Sara Lee. Con ésta el 48% de los ingresos del grupo provendrán de Bimbo Bakery USA (BBU), mientras que México aportará el 38%, América Latina el 11% y Europa apenas un 3%. Algo que, a decir de Rogelio González, analista de Fitch, es parte de la estrategia de diversificación de mercados de la empresa. El propio Daniel Servitje señala que ésta tiene dos vertientes: por un lado la consolidación en el mercado estadounidense y, por el otro, una apuesta de largo plazo en el mercado latinoamericano, donde la penetración del pan empaquetado en algunos casos no alcanza a 5% del mercado.
Osito mandarin
«Cada semana compro 20 o 30 bolsas de pan tajado y una centena de pastelitos y tortas a la bicicleta de Bimbo que nos distribuye en el barrio», dice Cai Ning Feng, un tendero del centro de Pekín. El producto que más vende es el pan tajado. «Creo que es porque es suave, fácil de comer y no es tan dulce. A mi familia le encanta, hasta mi abuela lo come», afirma Cai, cuya tienda en el distrito de Dongcheng abastece a unos 300 clientes al día y agota sus existencias de productos Bimbo en una semana.
Bimbo entró a China en 2006, cuando adquirió Beijing Panrico Food Processing Center, subsidiaria de la española Panrico S.A., por 9,2 millones de euros. Panrico dejó atrás unos resultados poco satisfactorios tras nueve años de operaciones, además de 800 empleados, una planta de producción y una red de distribución en Pekín y Tianjin. Bimbo entró así con una marca relativamente establecida en la capital china. Hoy cuenta con dos plantas de producción y 11 centros de distribución que le permiten repartir más de 100 productos a 27 ciudades del país. Algunos de sus productos de larga vida llegan incluso hasta provincias de Mongolia Interior y Xinjiang.
«No existen grandes recetas de cómo entrar a un nuevo mercado, pero nuestra experiencia en América Latina nos ha servido para entenderlo», dijo Jorge Zárate, director de Bimbo para Asia, durante una charla en Pekín organizada por el networking Facción Latina.
Según Zárate encontraron que se repetían situaciones a las que se habían enfrentado en la región, como la existencia de gustos opuestos entre diferentes regiones de un mismo país o la presencia de competidores pequeños, pero muy fuertes localmente. «No hay competidor chiquito o débil. Esto lo aprendimos en países como Perú o Colombia», dice.
Para asegurar la calidad de sus panes y tortas, la compañía siempre ha puesto énfasis en sus canales de distribución. Pero en China no era una tarea fácil por las grandes distancias y tiempos de recorrido a nivel nacional, y porque a nivel local tienen aún mucha vigencia las tiendas pequeñas y no sólo supermercados. Así que Bimbo creó una flota de 187 camiones y 38 bicicletas para abastecer las tiendas de barrio en los últimos rincones de los hutong, los tradicionales barrios pequineses donde difícilmente circulan los autos.
Si bien las ventas en China tan sólo representan el 5% del total de la compañía a nivel mundial, es donde más espera crecer. «Sus índices demuestran un crecimiento vertiginoso, producto de estudios cuidadosos y el seguimiento de una estrategia a largo plazo», declara Efrén Calvo, actual presidente de la Cámara de Comercio China-México.
Pero hay un problema: «A los chinos no les gusta el pan», dice Wang Zhihui, académica del MBA de la Universidad Internacional de Negocios y Economía (UIBE) de Pekín. Para Zhihui, «las compañías extranjeras tienen dos opciones en China: la primera es educar a los consumidores, pero esto cuesta mucho dinero y tiempo. La segunda es amoldarse a los gustos del mercado y entregar productos locales», dice.
Bimbo ha optado por apuntar a ambas.
Sin abandonar su tradicional pan tajado, ha creado productos menos dulces y más salados para el paladar chino. La historia del Gansito es un buen ejemplo. De hecho, uno de los productos que más vende es el pastel de carne, algo que en Occidente difícilmente sería asociado con el portafolio de Bimbo. Otros son el sándwich de maíz, un pan con pepinos encurtidos o un panecillo relleno de frijoles dulces. También han modificado el diseño, el empaque y el tamaño de los productos.
Tal como América Latina, una de las estrategias de Bimbo en China es apelar a la familia como target, algo que cuestiona Vladimir Djurovic, CEO de la consultora Labbrand. «Es el camino más difícil, pues no están llegando a los jóvenes, más motivados a mostrar sus logros y familiaridad con el mundo occidental con el consumo de alimentos extranjeros», dice. «Cuando estos jóvenes crezcan y tengan familia, será más fácil extender la idea a otro nivel».
Para Djurovic, la presentación de Bimbo en China es muy conservadora y esto es complicado en un mercado inmaduro. Hay una comparación común en el sector de alimentos en China y son los casos de McDonald’s y KFC. El primero mantuvo un menú rígido por mucho tiempo, conservando su identidad y definición seria de productos. El segundo, al contrario, creó platos con arroz, con sabores picantes y mezcla de sabores asiáticos. Ambas cadenas son un éxito en China. «No quiere decir que la estrategia de Bimbo sea buena o mala. Sólo que a una le va a llevar más tiempo que a la otra», aclara Djurovic.
Las cuentas de Bimbo
El mercado no siempre ha mirado con buenos ojos la política de expansión de Bimbo. La costosa actualización tecnológica, en plena recesión económica, al igual que las adquisiciones, causaron incomodidad en las calificadoras, inversionistas y bancos. Entre el segundo trimestre de 2008 y el primero de 2009 la razón deuda bruta a activos saltó de 12 a 44. Hoy está en 35, y el margen Ebitda se ha mantenido en 8,6. Sólo la operación por Sara Lee habría costado unos US$ 959 millonesy podría llevar la deuda total a US$ 3.088 millones.
«Un problema de las transacciones es que hay que pagarlas», explicó Guillermo Quiroz, CFO de Bimbo a los medios de comunicación. «Nosotros pensamos que vamos a hacer estos pagos con recursos propios, con recursos de caja». El ejecutivo afirmó que Bimbo deberá destinar US$ 80 millones de deuda adicional. «Prácticamente no es nada… Y como la operación europea está todavía pendiente de autorización de las autoridades españolas y, como hay generación constante de flujo, es posible que no requiramos de ese fondeo».
Sin embargo, los directivos de la empresa no debieran sentir mayor estrés. En un mundo inundado de liquidez, aumentar el endeudamiento no es una mala idea. Además, un producto tan básico como el pan no se ve afectado por los vaivenes económicos ni las crisis mundiales, recuerda Rogelio González, de Fitch. La clasificadora le ha otorgado históricamente a Bimbo una alta nota crediticia debido su perfil financiero conservador. «Han mantenido bajos niveles de deuda y una generación positiva de flujos de efectivo», dice González.
Ahora bien, recuperar la marca en España y Portugal no parece la mejor inversión, dados los momentos difíciles que vive la península Ibérica y las escuálidas perspectivas de crecimiento orgánico. «Teníamos que tener presencia en el continente europeo porque creemos en las circunstancias que se están viviendo ahí, así como del tipo de producto que se vende», dice Servitje.
Cabe recordar también que la internacionalización no es una opción para un grupo cuyo negocio doméstico prácticamente no crece.
En los 12 meses transcurridos al tercer trimestre de 2011, Bimbo sigue facturando en casa los mismos US$ 4.200 millones que en 2007, antes que comenzara la recesión. Servitje asegura que se enfocará a los mercados en los que ya tiene presencia (tan sólo en EE.UU. invertirán US$1.000 millones), mientras que diversos analistas creen que este mercado, más Europa y América Latina, son sólo la punta de lanza para abrir nuevos mercados en los próximos años. Y es que, como dice el refrán en México, habiendo pan en la mesa nada faltará.
Texto publicado originalmente en América Economía. https://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/osito-voraz
Bertha Fellow 2025. Periodista, corresponsal y editor especializado en América Latina. Ha colaborado con más de 40 medios en 25 países. Tiene un master en Estudios Internacionales. Se ha desempeñado como consultor de comunicación política para ONGs y organismos internacionales. Premio de periodismo Rostros de la Discriminación, 2022. Becario Balboa 2007. Director fundador de Comestible.info
